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Respuesta de liderazgo al brote de coronavirus y desafíos futuros

26 mayo 2020

Para la mayoría (si no es que todos) los ejecutivos, la pandemia 2020 por COVID-19 además de tomarlos por sorpresa y desconfigurar toda su proyección empresarial es una crisis como ninguna otra en la historia. ¿Qué acciones puede responder a una actuación responsable?

La pandemia de coronavirus ha impuesto demandas extraordinarias a los líderes en los negocios y más allá. El costo humanitario de COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas. La escala masiva del brote y su pura imprevisibilidad hacen que sea difícil para los ejecutivos responder. De hecho, el brote tiene el sello distintivo de una crisis de “escala de paisaje”: un evento inesperado o una secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora, que resulta en un alto grado de incertidumbre que genera desorientación, una sensación de pérdida de control y fuerte disturbio emocional.

Reconocer que una empresa enfrenta una crisis es lo primero que deben hacer los líderes. Es un paso difícil, especialmente durante el inicio de crisis que no llegan repentinamente sino que surgen de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza. Ejemplos de tales crisis incluyen el brote de SARS de 2002–03 y ahora la pandemia de coronavirus. Ver una crisis de desarrollo lento en lo que podría convertirse requiere que los líderes superen el sesgo de normalidad, lo que puede hacer que subestimen tanto la posibilidad de una crisis como el impacto que podría tener.

Cómo responder ante una pandemia

Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a organizar una respuesta. Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia de rutina, siguiendo los planes que se habían elaborado de antemano. Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas son en gran medida improvisadas.

Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impedirán reaccionar exageradamente a los desarrollos de ayer y les ayudarán a mirar hacia el futuro. 

Comportamientos y mentalidades que lo acompañan que pueden ayudar a los líderes a navegar la pandemia de coronavirus y las crisis futuras

Organizarse para responder a las crisis: la red de equipos

Durante una crisis, los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad. En emergencias de rutina, la empresa típica puede confiar en su estructura de comando y control para gestionar bien las operaciones mediante una respuesta programada. Pero en las crisis caracterizadas por la incertidumbre, los líderes enfrentan problemas que son desconocidos y poco conocidos. Un pequeño grupo de ejecutivos al más alto nivel de una organización no puede recopilar información o tomar decisiones lo suficientemente rápido como para responder de manera efectiva. Los líderes pueden movilizar mejor a sus organizaciones estableciendo prioridades claras para la respuesta y capacitando a otros para descubrir e implementar soluciones que sirvan esas prioridades.

Para promover la resolución rápida de problemas y la ejecución en condiciones caóticas de alto estrés, los líderes pueden organizar una red de equipos. Aunque la red de equipos es una construcción ampliamente conocida, vale la pena destacarla porque relativamente pocas empresas tienen experiencia en la implementación de una. Una red de equipos consiste en un conjunto de grupos altamente adaptable, que están unidos por un propósito común y trabajan juntos de la misma manera que los individuos en un solo equipo colaboran (exhibición)

Equipo de integración del centro nervioso

El equipo de integración del centro nervioso es el jefe coordinador de la estructura más grande del centro nervioso. Su propósito es establecer el tono general del trabajo de respuesta de COVID-19, actuando como una fuente única de verdad, en tiempo real, para toda la información y acciones relacionadas con el brote y la respuesta. Debe mantener una estrecha comunicación bidireccional con todos los equipos. Está dirigido por un líder senior de C-suite e incluye un experto en epidemiología, un coordinador de proyectos y un analista de planificación de escenarios. La organización debe empoderar a este equipo para que ordene los recursos que considere necesarios para integrarse estrechamente y realizar el trabajo de los otros cuatro equipos. Las responsabilidades del equipo se pueden resumir de la siguiente manera:

  • Actuando como la única fuente de verdad para la resolución de problemas
  • Asegurando que se desplieguen suficientes recursos donde y cuando sea necesario
  • Coordinar la cartera de acciones correctivas en todos los flujos de trabajo de todos los equipos, en función de escenarios y desencadenantes.
  • Alinear a los líderes de equipo en escenarios, con la ayuda de mesas redondas y otros ejercicios según sea necesario

El equipo de protección de la fuerza laboral recomendado incluye al jefe de recursos humanos (líder del equipo); el líder de recursos humanos a tiempo completo; representantes de comunicaciones como lo somos nosotros Se Resonsable AC de seguridad, legales y de empleados; y el defensor del pueblo. El equipo de protección de la fuerza laboral se encarga de las siguientes corrientes de trabajo:

  • Desarrollar breves documentos de políticas, criterios de escalado de problemas y árboles de llamadas, y acciones (incluidas acciones preventivas), según sea necesario
  • Gestión de comunicaciones multicanal, incluyendo canales de información y comentarios confidenciales.
  • Alinear políticas e incentivos para terceros y contratistas inmobiliarios
  • Establecer o mantener plataformas de comunicaciones para permitir a los empleados trabajar desde casa (la infraestructura necesaria incluye una red privada virtual, telefonía y disponibilidad de banda ancha), que incluye, según corresponda, el despliegue de herramientas de software colaborativo para permitir conferencias de video y audio, compartir pantalla, “pizarra” “, Encuestas, chat y otras capacidades interactivas
  • Ayudando a administrar la productividad, utilizando medios tales como tiempos de trabajo escalonados; respetando las normas de distanciamiento social; e instituir controles de salud
  • Desarrollo de “mapas de problemas” y propiedad clara y plazos para la resolución de problemas
  • Comprometerse con líderes políticos y funcionarios de salud locales, estatales y nacionales.

Compromiso con el cliente, porque la empresa vive de las ventas

En China hoy, por ejemplo, aunque la demanda de los consumidores ha disminuido, no ha desaparecido, ni mucho menos. Las personas han cambiado drásticamente hacia las compras en línea y los pedidos de todo tipo de productos, incluso para la entrega de alimentos y productos. 

Las empresas deberían invertir más en canales en línea como parte de su impulso para la distribución multicanal. La inversión debe incluir garantizar la calidad y la entrega de los bienes vendidos en línea. Tenga en cuenta también que cambiar las preferencias del cliente puede no volver a las normas previas al brote.

El equipo de compromiso con el cliente incluirá al jefe de ventas y marketing (líder del equipo), un analista financiero y gerentes de comunicaciones con el cliente, incentivos para el cliente y SKU. El equipo de compromiso con el cliente gestionará tres flujos de trabajo:

  • Comunicarse con clientes B2B (a través de un sitio dedicado) y desarrollar comunicaciones de riesgo basadas en escenarios
  • Intervenir según sea necesario a lo largo del viaje del cliente para evitar fugas, capacitar a los empleados orientados al cliente y monitorear la ejecución del servicio al cliente
  • Desarrollar comunicaciones con los clientes sobre situaciones y prácticas de COVID-19, así como informes basados ​​en hechos sobre cuestiones relacionadas con COVID-19