Es la ESPERANZA en el trabajo, una competencia de liderazgo emergente al 2030

Desde el 2020, investigadores enfatizan la esperanza en el trabajo como una competencia de liderazgo emergente que impulsa el compromiso de los empleados, la resiliencia y niveles más altos de productividad.

Uno de los elementos principales del liderazgo transformacional es la inspiración, que requiere infundir un sentido de esperanza. Los líderes que usan la esperanza para sortear los desafíos tienen más probabilidades de lograr el resultado deseado. 

Los investigadores enfatizan la esperanza como una competencia de liderazgo emergente que impulsa el compromiso de los empleados, la resiliencia y niveles más altos de productividad (hasta un día a la semana más que las personas menos esperanzadas).  

Esperanza en el trabajo. Los líderes aumentan sus posibilidades de obtener resultados positivos cuando sus equipos también adoptan una mentalidad optimista. 

Karen Burke y Teresa Roche, líderes de recursos humanos de la ciudad de Fort Collins, Colorado, compartieron que la esperanza en el trabajo desempeñó un papel fundamental mientras navegaban por los efectos de la pandemia y uno de los incendios forestales más grandes de su comunidad. 

Ponemos la esperanza en práctica activa mientras seguimos conectándonos con aquellos a quienes servimos de manera significativa y auténtica al pedirles a los demás sus aportes y tomar medidas

Estrategia organizacional para dar Esperanza en el Trabajo

Para crear un ambiente de trabajo donde pueda florecer la esperanza, los líderes deben reflexionar sobre las siguientes tres estrategias.

• Ajusta tus Objetivos: A veces, estos son objetivos concretos, como números de producción o lograr un plazo ajustado en un proyecto. Sin embargo, con mayor frecuencia, estos son objetivos intangibles, como sentirse valorado en el trabajo o tener un equipo que lo respalde. Los empleados están descubriendo que es más importante que nunca tener un trabajo significativo que se alinee con sus valores. 
• Activa una mentalidad de posibilidad. La esperanza requiere que seamos capaces de ver lo bueno a pesar de lo malo. Debemos ser capaces de localizar alternativas, buscar nuevas formas de hacer las cosas y encontrar el aprendizaje en todo. Entonces debemos exhibir la motivación para llegar allí. 
• Fomenta el control y el dominio. Nuestras situaciones se sienten desesperadas cuando carecemos de control y confianza. Priorizar el control sobre las cosas que le importan les brinda a sus empleados un camino claro hacia sus objetivos. También debemos asegurarnos de que sus empleados tengan dominio, específicamente la competencia para superar los desafíos

La salud mental, el agotamiento y el aumento de los niveles de estrés continúan siendo desafíos evidentes para los líderes, pero las siguientes estrategias son herramientas poderosas para regenerar una fuerza laboral que está evolucionando rápidamente después de la pandemia.

Si desea fomentar la innovación, el compromiso, la retención y los resultados, aquí hay algunas formas de «crecer» la esperanza en el trabajo dentro de su organización.

Evalúa en el nivel de esperanza en el trabajo en su organización. La Escala de esperanza para adultos es una forma sencilla de medir los niveles individuales de esperanza. Nos permite evaluar caminos y pensamiento de agencia. 

El pensamiento de vías se trata de si podemos llegar a opciones y posibilidades para avanzar, mientras que el pensamiento de agencia analiza nuestro nivel de control/capacidad expresado o percibido para avanzar. Una vez que los líderes comprendan el nivel actual de esperanza y dónde se puede mejorar, pueden determinar estrategias específicas para desarrollar la esperanza en toda nuestra organización. 

Aproveche «Futurecasting» para pintar una imagen del futuro. ESPERANZA EN EL TRABAJO Futurecasting permite que su planificación cobre vida. Integra la realidad de la situación con todos sus riesgos y obstáculos y la fusiona con una nueva imagen del futuro. El objetivo de todo buen líder es reunir equipos para crear acciones y un camino a seguir. 

Esta técnica permite a los líderes fusionar las necesidades humanas, la estrategia y la acción para visualizar y tener esperanza sobre el estado futuro. Apoya la visualización de una meta futura específica de una manera que le da vida.

Fíjate metas y sé un jugador de equipo. ESPERANZA EN EL TRABAJO Co-crea y establece varios objetivos con tu equipo que les ayuden a ver cómo proceder. Cuando las situaciones se sienten sin esperanza, es nuestra tendencia natural cerrarnos, entrar en negación o vocalizar una sensación de desesperación. 

Cuando los empleados tienen una percepción de agencia limitada, los líderes deben ayudarlos a comprender lo que está bajo su control y elevar su capacidad para lograr cosas dentro de su alcance. Incluso los pequeños pasos aumentan tus caminos. 

Ayude a otros a planificar contingencias y busque múltiples soluciones a los problemas y diferentes formas de superar los obstáculos. Quizás la parte más importante de establecer metas es actuar sobre ellas. No olvide celebrar cualquier pequeña victoria para reforzar un sentido de logro y esperanza. 

Construir competencias individuales para obtener un sentido de dominio. ESPERANZA EN EL TRABAJO Las personas se paralizan cuando sienten que no tienen las habilidades o la confianza para tener éxito. A lo largo de la pandemia, el desarrollo profesional y el aprendizaje han sufrido. Las organizaciones deben invertir para garantizar que los líderes y los empleados tengan habilidades tanto técnicas como interpersonales para tener éxito en un mundo cambiante. 

Evalúe qué habilidades se necesitan para varios roles y para lograr las metas y el futuro que describió en las primeras etapas. Pregunte a los empleados qué necesitan aprender para sentirse seguros de seguir adelante con el plan y bríndeles oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Sin competencia, la esperanza se sofoca. 

Creer que puede lograr una meta, movilizar a otros en torno a ella y hacer que suceda puede ser uno de los aspectos más desafiantes y gratificantes de las organizaciones líderes. La esperanza se encuentra en el espacio entre el miedo a lo desconocido y el orgullo por lo que se puede lograr. Crecer en la esperanza es una estrategia vital para los líderes que quieren sobrevivir y prosperar en nuestro entorno actual. ESPERANZA EN EL TRABAJO

Navegando la incertidumbre con FutureCasting Si el Covid-19 nos enseñó algo, es que las organizaciones deben estar mejor preparadas para la incertidumbre futura. Si bien los últimos meses fueron testigos de un extraordinario aumento de la innovación y la agilidad, muchas empresas fueron sorprendidas y tuvieron que actuar con rapidez para sobrevivir. Interrupciones como estas solo aumentarán en frecuencia e intensidad, ¿Qué podemos hacer para prepararnos?

Trazar el futuro ha sido durante mucho tiempo un sueño para los ejecutivos, y en los últimos años se ha derramado mucha tinta sobre la planificación de escenarios, los juegos de guerra y otras técnicas. Sin embargo, el camino hacia la resiliencia está plagado de obstáculos

• Las organizaciones están demasiado enfocadas en apagar incendios  para pensar en el largo plazo, lo que hace que sea más probable que  pierdan oportunidades clave.
• Las empresas ignoran las principales interrupciones potenciales en sus operaciones y mercados , y no logran conectar los puntos cuando estas interrupciones ocurren en sectores análogos.
• Los escenarios a largo plazo rara vez están vinculados a las implicaciones de acción a corto plazo
• Los ejecutivos se enfocan demasiado pensando en términos de proyectos, no en su posición estratégica general y su cartera .

Para abordar estos desafíos, en New Markets desarrollamos FutureCasting, un proceso para trazar el futuro que combina acción y rigor. Este proceso se divide en cuatro pasos.

Matriz de incertidumbre El primer paso para prepararse para el futuro es conocer su entorno.

Puede hacer esto a través de una variedad de métodos de investigación, desde entrevistas con las partes interesadas e inteligencia competitiva hasta una investigación primaria/secundaria más profunda (complementada por la investigación del cliente en la Fase 2). A medida que recopila sus datos, es importante estructurarlos de una manera procesable. separando los hechos de las suposiciones. La matriz de incertidumbre  es una herramienta poderosa para hacer precisamente eso, ya que divide su conocimiento en cuatro categorías distintas

• Known Knowns: ¿De qué estás bastante seguro? Ahora bien, ¿cuánto de lo que se “conoce” se basa en patrones históricos y fe en lugar de datos contemporáneos? ¿Qué podría probar a presión? ¿Existen grandes dependencias de ciertos factores que deberían cuestionarse, dado lo mucho que ha cambiado en el último año?
• Conocidos desconocidos: ¿Qué conocimiento puede acechar en otra parte de su organización que podría proporcionar información en tiempo real sobre el mercado? ¿Qué ve el personal de primera línea con respecto al comportamiento del cliente y las necesidades de soporte, por ejemplo? ¿Qué podrían decirle los proveedores sobre cómo actúan los competidores en su industria?
• Desconocidos conocidos: ¿Qué estás seguro de que no sabes? Sea integral y divida sus incertidumbres en campos como la economía, el comportamiento del cliente, los nuevos modelos comerciales y más.
• Desconocido Desconocidos: este cuadrante puede parecer el más vacío, pero a menudo es el más importante. ¿Qué factores podrían inundar otras consideraciones? ¿Cómo podría cambiar su contexto de manera que cambie grandes franjas de suposiciones? Aquí es donde los escenarios serán especialmente útiles más adelante en el proceso .

Comportamientos del cliente Para que su negocio sea resistente a lo largo del tiempo, debe acercarse lo más posible a sus clientes. Si bien las circunstancias y los obstáculos para la adopción pueden cambiar, las necesidades subyacentes de sus clientes rara vez lo hacen. Si sabe lo que sus clientes están tratando de hacer con su oferta, construirá una organización mucho más sostenible.

Aquí es donde entra Jobs to be Done  A diferencia de otros marcos, Jobs to be Done cambia el enfoque de la investigación del cliente de comportamientos pasados ​​para descubrir las motivaciones subyacentes reales de su audiencia. Jobs to be Done no solo pregunta qué están comprando sus clientes, sino por qué . Al vincular los comportamientos de compra con sus necesidades ocultas y su contexto, Jobs to be Done le permite comprender mejor a sus clientes para poder evolucionar con ellos .

Para comprender aún más a sus clientes, considere trazar un mapa de todo su viaje, desde los eventos que desencadenan su compra hasta las consecuencias de su experiencia. La combinación del mapeo de viajes con trabajos por hacer  le brinda un grado adicional de precisión en cada paso del proceso, incluso dónde tiene éxito y dónde se desmorona. A partir de ahí, puede identificar oportunidades e incertidumbres más granulares.

¿Cómo saber qué comportamientos de los clientes llegaron para quedarse? Los clientes no pueden predecir cuál de sus comportamientos durará y cuál no. Pero si vincula estos comportamientos a sus trabajos y contexto , y en lugar de eso investiga estos elementos a través de entrevistas y encuestas , puede comenzar a evaluar y cuantificar su evolución a largo plazo de manera mucho más confiable.

A medida que analiza sus datos, ¿qué señales deberían te cuidas? Nuestra investigación sobre nuevos mercados muestra que hay seis factores que conducen a un cambio de comportamiento duradero . Para obtener más detalles sobre cómo se desarrollan, descargue nuestro documento sobre la evaluación del cambio de comportamiento aquí :

Futuros alternativos para que la esperanza en el trabajo continúe

En este punto, debe tener una gran cantidad de datos para filtrar, desde los comentarios de los clientes y las partes interesadas hasta la inteligencia competitiva y el análisis de industrias análogas. Todas estas tendencias contribuirán a dar forma al futuro de su negocio, pero en diversos grados. Entonces, ¿cómo decides en qué enfocarte?

La clave es elegir las tendencias más inciertas e impactantes del grupo. Estas tendencias se convertirán en los ejes de su matriz/matrices de escenarios , lo que le permitirá trazar un mapa de lo que depara el futuro en cada cuadrante (consulte el ejemplo a continuación). A continuación, examine el futuro en cada cuadrante e identifique las amenazas y oportunidades relevantes. 

Trabajando hacia atrás, planifique los pasos de acción que puede tomar hoy para abordar cada uno de ellos.Aplicación de FutureCasting a la banca minorista

Con el auge de la tecnología financiera y la creciente  importancia de la conveniencia, un banco minorista podría usar  FutureCasting  para diseñar su  estrategia de canal con el objetivo a largo plazo de aumentar la lealtad del cliente.

​Nota: puede usar más de dos ejes a la vez  o múltiples matrices una al lado de la otra. Algunos museos, por ejemplo, planificaron sus escenarios posteriores a la pandemia  utilizando tres ejes: programas, operaciones y financiamiento.

Su cartera de inversiones Observando las oportunidades que surgieron en cada escenario, decide cuántas apuestas hacer, de qué tipo, a qué nivel y con qué marco de tiempo . Aquí es donde será fundamental tener pautas y expectativas claras en torno a las inversiones desde el principio. 

Pero tener una lista corta de inversiones potenciales no es suficiente: debe organizarlas en un plan de cartera flexible y coherente . Con el tiempo, cada oportunidad se volverá más o menos atractiva, según la probabilidad de su escenario asociado. Por esta razón, asegúrese de identificar y monitorear las señales clave vinculadas a cada escenario. A medida que evolucionan estas señales, puede ajustar el nivel de inversión que realiza en una oportunidad determinada en consecuencia.

FutureCasting en acción: estudio de caso en atención médica

Objetivo del proyecto: Un gran proveedor de servicios de salud de EE. UU. para empleadores quería comprender qué  oportunidades de expansión de ingresos  existían más allá de su oferta y diseñar una  estrategia de cartera  basada en su  potencial a largo plazo .

Resultado final. Al final de nuestro proyecto FutureCasting, nuestro cliente tenía una comprensión sofisticada de sus puntos ciegos y una  hoja  de ruta para planificar frente a posibles futuros. El cliente podría abordar futuras disrupciones con más confianza  y resiliencia .

Usando los datos que habíamos recopilado durante las Fases 1 y 2, priorizamos una lista corta de oportunidades para enfocarnos y seleccionamos las tendencias más inciertas con el mayor impacto en su éxito. A partir de ahí, construimos una matriz bidimensional que muestra cada escenario para prepararse (ver matriz a la derecha).

Después de trazar los pasos necesarios para abordar cada escenario, construimos una estrategia de cartera equilibrada que tuvo en cuenta el tamaño de la oportunidad, el atractivo para los empleadores, las sinergias operativas, las ventajas de la empresa, el riesgo y otros factores. 

Fundamentalmente, establecimos un conjunto de señales a tener en cuenta a lo largo del tiempo, de modo que nuestro cliente pudiera pivotar en función de qué resultado parecía más probable.

A través del análisis de tendencias de mercado y sesiones informativas internas, nuestro equipo descubrió una variedad de oportunidades potenciales de expansión de ingresos para explorar más a fondo, incluso en torno a aplicaciones de telesalud personalizadas y compromiso médico específico de la ocasión, con suposiciones clave e incertidumbres vinculadas a cada una.

Luego llevamos

1. Separe los hechos de las suposiciones. A través de análisis de tendencias de mercado y sesiones informativas internas, nuestro equipo descubrió una variedad de oportunidades potenciales de expansión de ingresos para explorar más a fondo, incluso en torno a aplicaciones de telesalud personalizadas y participación de médicos para ocasiones específicas, con suposiciones clave e incertidumbres vinculadas a cada una.

2. Determinar los comportamientos de los próximos clientes. Luego llevamos a cabo 30 entrevistas en profundidad con los clientes objetivo actuales para descubrir nuevas oportunidades y evaluar el atractivo de cada idea vinculándolas con sus tareas pendientes.

3. Desarrollar futuros alternativos. Usando los datos que habíamos recopilado durante las Fases 1 y 2, priorizamos una lista corta de oportunidades para enfocarnos y seleccionamos las tendencias más inciertas con el mayor impacto en su éxito. A partir de ahí, construimos una matriz bidimensional que muestra cada escenario para prepararse (ver matriz a la derecha).

4. Cree su plan de cartera. Después de trazar los pasos necesarios para abordar cada escenario, construimos una estrategia de cartera equilibrada que tuvo en cuenta el tamaño de la oportunidad, el atractivo para los empleadores, las sinergias operativas, las ventajas de la empresa, el riesgo y otros factores. 

Fundamentalmente, establecimos un conjunto de señales a tener en cuenta a lo largo del tiempo, de modo que nuestro cliente pudiera pivotar en función de qué resultado parecía más probable

FutureCasting en la práctica: preguntas frecuentes

¿Cómo encaja FutureCasting en el plan estratégico de mi empresa?  Muchas organizaciones que inician un ejercicio de FutureCasting ya cuentan con un plan estratégico. Entonces  , ¿Cómo incorpora los resultados de su proceso FutureCasting en la visión a largo plazo de su empresa?

La mejor manera de garantizar que sus resultados sean escuchados es  incluir en su investigación las suposiciones actuales de su empresa sobre el futuro.

Al poner a prueba las ideas antiguas de su liderazgo, su ejercicio de FutureCasting no solo conducirá a una estrategia potencialmente separada para el futuro, sino que también  verificará o invalidará directamente el pensamiento actual de su empresa.. De hecho, es mucho más probable que la empresa descarte sus recomendaciones si parecen irrelevantes para su trayectoria actual que si las cuestionan o las confirman.

¿Cómo superó la resistencia de las personas al cambio? La resistencia a los grandes esfuerzos de cambio es muy común, particularmente en las grandes corporaciones con suposiciones profundamente arraigadas sobre el mercado. Es más fácil hacer negocios como de costumbre que adaptarse a una realidad diferente. Entonces  , ¿Cómo se asegura de que su ejercicio FutureCasting sea efectivo , especialmente si obliga a su equipo a cuestionar su enfoque actual?

Aquí hay algunos consejos para empezar: En primer lugar, desea que  las partes interesadas y los responsables de la toma de decisiones adecuados se involucren  en su ejercicio desde el principio (o al menos sean conscientes de ello). Segundo, contar una historia convincente  será clave al compartir sus resultados. Y tercero, establezca un sistema con su equipo de FutureCasting que recompense la acción decisiva  y una  ventaja inicial económica  en nuevas iniciativas para alentar el pensamiento progresista (por ejemplo, incentivos para los equipos que cortan sus pérdidas temprano).¿Quién debería estar involucrado en este esfuerzo? 

Es fundamental incluir a las  personas directamente responsables de traducir las estrategias en planes de acción granulares y  a las partes interesadas responsables de dar el visto bueno a estas iniciativas.

Pero no es suficiente simplemente involucrar a los tomadores de decisiones clave dentro de la organización: su ejercicio FutureCasting debe tener en cuenta diversas perspectivas  también. Con demasiada frecuencia, las empresas no logran captar la imagen completa de su entorno al seleccionar un conjunto limitado de insumos. 

Evite este escollo al incluir personas de una amplia gama de orígenes. Esto incluye una  combinación de funciones /roles; empleados antiguos y nuevos ; así como  líderes establecidos y opositores conocidos . Además de garantizarle una comprensión más completa de su contexto, incluir una gama tan amplia de personas hará que la aceptación interna de sus resultados sea mucho más probable.

Como hemos visto con el Covid-19, planificar para la incertidumbre es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Trazar el futuro ha sido durante mucho tiempo de gran interés para los ejecutivos, y las últimas décadas vieron una proliferación de consejos y trucos para hacerlo, especialmente en forma de planificación de escenarios. 

Pero a pesar de todas sus buenas intenciones, la planificación de escenarios se ha convertido en sinónimo de procesos largos que producen pocos elementos de acción. Para abordar estos desafíos, desarrollamos FutureCasting para trazar el futuro de una manera rigurosa y factible al:

• Mantenerse enfocado en el mercado y centrado en el cliente
• Dibujar líneas claras desde los problemas macro hasta las implicaciones de la acción micro
• No solo prepararse para el futuro, sino también darle forma